Бмв корпоративная культура

вечная ценность Баварии — Reputation Capital Group. Блог

За 100 лет своего существования BMW Group стала не только гордостью Германии, но и воплощением высокого стиля, революционного дизайна и технического совершенства в мировом автопроме.

Концерну удалось на практике реализовать свой главный слоган — “Высшее удовольствие от вождения” (Ultimate driving machine). BMW Group удалось достичь успеха и в области репутационного менеджмента.

Стабильно высокие показатели доверия, демонстрируемые всеми заинтересованными группами, позволили компании достичь отличных бизнес-результатов и обеспечить устойчивое развитие.

Согласно исследованию The World’s Most Reputable Companies, баварский автопроизводитель в 2016 г. занял 4-е место в списке глобальных лидеров по уровню корпоративной репутации. Менее одного балла он уступил Rolex (78,4), The Walt Disney Company (78,2) и Google (78,1).

Не меньших успехов удавалось достичь BMW и ранее: с 2010 г. компания занимает места не ниже 4-го среди мировых репутационных лидеров.

Понимая важность правильного управления репутацией, вос­принимая ее самым ценным нематериальным активом и инте­г­рируя ее в свою бизнес-стратегию, BMW Group непрерывно стимулирует желание потребителей пользоваться продукцией предприятия, а инвесторов — вкладывать деньги в ее развитие.

Сто лет прогресса

Компания Bayerische Motoren Werke (“Баварские моторные заводы”), основанная в марте 1916 г., сразу же стала “символом немецкой изобретательности и механической точности”. Ее основали в Мюнхене Карл Рапп и Густав Отто, проведя слияние двух своих авиамоторных фирм.

Это было во время Первой мировой войны, когда Германия испытывала большую потребность в авиационных двигателях. Однако после подписания Версальского договора, запретившего стране иметь военную авиацию, BMW была вынуждена изменить направление деятельности и переориентироваться в 1923 г. на производство мотоциклов, а в 1928 г. — автомобилей.

На капоте своей первой машины Dixi BMW впервые разместила свой фирменный знак. Логотип с пропеллером напоминает об авиационных корнях компании, а синебелый фон отражает официальные гербовые цвета Баварии.

В процессе немецкого перевооружения накануне Второй мировой войны BMW снова запустила производство авиадвигателей.

Капитуляция Германии существенным образом повлияла на финансовую ситуацию в компании, но к 1959 г., после реструктуризации и приобретения прав на изготовление итальянского Iso Isetta (двухместного гибрида мотоцикла и автомобиля), она вернула себе статус-кво.

Расширение производства привело к покупке в 1966 г. компании Hans Glas из Дингольфинга. Поглощение открыло компании доступ к новым инновационным технологиям. В 1990-е годы началась экспансия на американский рынок.

Там BMW приобрела долю в калифорнийской корпорации Designworks. Позже поглотила британский “символ” British Rover Group, а в 2003 г. стала держателем контрольного пакета акций Rolls-Royce, войдя в сегмент производства автомобилей класса “люкс”.

Сейчас BMW Group владеет пятью заводами на территории Германии и 22 дочерними предприятиями по всему миру. Несмотря на нестабильную ситуацию на рынке, суммарные объемы сбыта всех выпускаемых брендов шестой год подряд бьют новые рекорды.

В 2015 г. компания продала 2,248 млн транспортных средств, что на 6,1% больше, чем годом ранее. Ричард Хаммонд, популяр­ный британский ведущий телепередачи “Top Gear”, назвал BMW “лучшим автомобилем всех времен”. И компания ежегодно подтверждает этот высокий статус.

Социальный фактор

Своим глобальным успехом знаменитый автопроизводитель обязан целому комплексу мер, планомерно реализуемых на протяжении многих лет. Максимальная прозрачность в решении актуальных общественных проблем в сочетании с высокой вовлеченностью сотрудников компании в корпоративные проекты сделала BMW Group одним из лидеров в области корпоративной социальной активности.

Вице-президент по вопросам корпоративных коммуникационных стратегий Билл МакЭндрюс назвал это направление ключевым принципом стратегии устойчивого развития группы.

С каждым годом рынок требует все большего комфорта в эксплуатации транспортных средств. BMW, на протяжении многих лет выстраивая собственную модель устойчивого развития, смогла адаптировать свои новые решения к ожиданиям стейкхолдеров. Изменения существующей модели происходят только после тщательного исследования конъюнктуры рынка.

Стратегическое положение на всех уровнях организации работы компании занимает экологическая эффективность. Еще в 1973 г. ВMW стала первым автопроизводителем, который ввел должность Environmental Officer — сотрудника, ответственного за соблюдение экологических норм производства.

За последние десять лет BMW Group удалось сократить выбросы своих новых авто, продаваемых в Европе, на 40%. По словам Билла МакЭндрюса, внедрение прогрессивных технологий позволяет значительно сократить потребление топлива и эмиссию газов.

Это удовлетворяет современным требованиям общества и предоставляет компании преимущество в отраслевой конкуренции. Перевод части продукции на электродвигатели (BMWi) также улучшил экологические показатели производимых автомобилей.

Активность компании в со­циальной сфере не ограничивается заботой об окружающей среде. BMW Group поддерживает и крупные образовательные программы, занимается проблемами дорожной безопасности, участ­вует в лечении пациентов со СПИД/ВИЧ.

Обеспечение эффективности внедряемых проектов контролируется подразделениями компании на местном уровне и представителями независимых организаций.

BMW Foundation Herbert Quandt и The Eberhard von Kuenheim Foundation вносят свой вклад в развитие современного искусства, джаза, классической музыки, дизайна и архитектуры.

Ключевую роль в организации корпоративной стратегии социальной активности играет мониторинг пожеланий стейкхолдеров. Отлаженная модель сбора потребительских мнений, постоянный диалог с политиками, учеными, общественными деятелями позволяют BMW четко определять направления будущей активности.

Несколько шагов к устойчивому развитию

Уровень репутации BMW во многом зависит от системы ее внутренних коммуникаций. Руководство компании убеждено, что корпоративная культура и понимание нужд стейкхолдеров должны быть неразрывно связаны: клиентам необходимо точно знать, каких решений ждать от бренда в будущем, а сотрудникам — иметь четкое понимание направления движения.

По словам Андреаса-Кристофа Хофманна, вице-президента по продвижению бренда BMW, для обеспечения максимальной ориентированности персонала на потребительские нужды и непрерывного повышения квалификации десять лет назад был создан внутренний обучающий центр BMW Group Brand and Customer Institute, который позволил специалистам компаний BMW, MINI и Rolls-Royce получать актуальную и полезную информацию.

Сейчас новыми знаниями в нем овладевают более 70 тыс. сотрудников и партнеров компании. Особое внимание в учебном процессе уделяется формированию понимания ценности бренда и умению определить запросы клиента.

Одной из главных целей, которой подчинены все действия в компании, является обеспечение ее устойчивого развития. Выполнению этой задачи помогают четко сформулированная стратегия и эффективно действующая коммуникационная модель.

Благодаря специальной программе Efficient Dynamics, направленной на эффективное использование инноваций, ВMW оставалась промышленным лидером в мировом индексе устойчивого развития Dow Jones в течение семи лет. Методика расчета включает оценку компании с точки зрения ее экономической устойчивости и социального вклада.

Регулярный мониторинг потребностей клиентов позволяет концерну концентрироваться на самых главных аспектах, среди которых повышение эффективности использования топлива, применение более легких и прочных материалов, а также максимальная реализация дизайнерской изобретательности.

Ключевую роль в активном развитии компании играет также публичность ее руководства. Топ-менеджмент BMW Group часто принимает участие в социально значимых мероприятиях. Многие действия представителей компании получили общественное признание.

Председатель совета директоров BMW Group Норберт Райтхофер за вклад в развитие бизнеса и культуры был награжден французским орденом Почетного легиона, баварским орденом “За заслуги” и почетным знаком “За заслуги перед Австрийской Республикой”. Именно курс на социальные и экологические преобразования сделал его авторитетным лидером в глазах стейкхолдеров.

BMW также имеет высокую репутацию в качестве работодателя, а также в сфере корпоративного гражданства и управления. Последний аспект неизменно характеризуется максимальной прозрачностью: ежегодные отчеты компании являются зеркалом ее деятельности. Отсутствие громких финансовых скандалов вокруг концерна тоже укрепляет доверие заинтересованных групп.

Подкрепляют высокий пока­затель репутации компании и результаты ее финансовой деятельности. В 2015 г. ее прибыль до уплаты налогов достигла рекордного показателя в EUR9,2 млрд, а чистый доход составил
EUR6,4 млрд.

Выручка от реализации продукции увеличилась за год на 14,6%, до EUR92,17 млрд. BMW Group увеличила объемы продаж на всех ключевых рынках сбыта, в том числе и в Северной Америке. В Европе за 12 месяцев был реализован почти 1 млн автомобилей BMW и MINI.

В Испании годовой прирост продаж составил 19,2% (до 45550 ед.), во Франции — 15% (77577), в Великобритании — 12,7% (230562), в Италии — 12,3% (71173).

Стратегия будущего

Подводя оптимистичные итоги столетней деятельности, руководство компании особое внимание уделяет своим дальнейшим перспективам.

Стратегия BMW Group в области устойчивого развития является четким руководством к действию для всех сотрудников, призванным укрепить лидерские позиции компании.
Утвержденный в компании документ включает 10 стратегических целей, достичь которых BMW Group планирует к 2020 г.

В центре внимания три цели: продукты и услуги, производство и создание ценностей, а также сотрудники и общество.

В рамках первого комплекса задач планируется значительно уменьшить объемы выбросов вредных веществ, увеличить производство электромобилей и использование интегрированных мобильных сервисов.

В области производства и создания ценностей BMW Group планирует дальнейшее снижение потребления воды и электроэнергии, увеличение использования возобновляемой энергии и повышение эффективности использования других ресурсов.

Активность в направлении “Сотрудники и общество” предполагает укрепление межкультурного взаимодействия, активное внедрение инноваций, привлечение молодых талантов и профессиональное развитие персонала, а также улучшение условий труда.

Олег Кершис, директор Reputation Capital Group,
Алексей Гош, консультант Reputation Capital Group

Статья создана в рамках совместного проекта компании Reputation Capital Group и еженедельника «Бизнес» «Репутационная экономика».

Поделиться ссылкой:

Понравилось это:

Нравится Загрузка...

Похожее

Маркеева Б.Э. Особенности менеджмента в современных немецких компаниях

Маркеева Байрта Эдуардовна
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Markeeva Bayrta Eduardovna
National Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:
Маркеева Б.Э. Особенности менеджмента в современных немецких компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3898 (дата обращения: 17.10.2020).

Изучение национального менеджмента  – это освоение уникального управленческого опыта, которой может быть частично применен в других странах и компаниях. Исследование и дальнейшее применение наилучших практик немецкой системы управления могло бы дать толчок к развитию многих других компаний.  Кроме этого, для тех, кто хотел бы строить карьеру в какой-либо немецкой компании, необходимо уметь сочетать собственный стиль с особенностями управления, свойственной Германии.

Проблема данного исследования – потребность в исследовании особенностей менеджмента ведущих экономических стран в связи с их развивающейся культурой управления и богатым накопленным опытом. Объект исследования – менеджмент и система управления в компаниях. Предмет исследования – система менеджмента в немецких компаниях. Основной целью исследования является изучение особенностей немецкого менеджмента выявление ее наиболее эффективных сторон на примере 5 ведущих немецких компаний.

Задачи исследования:

1)  Определить истоки образования менеджмента в Германии.

2)  Привести общую характеристику менеджмента в немецких компаниях.

3)  Найти подтверждение приведенных особенностей менеджмента посредством исследования системы управления в нескольких отдельных современных немецких компаниях.

4)  Оценить эффективность менеджмента в исследованных компаниях и возможность их применения в других странах. 

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента

Понятие «национальные особенности менеджмента» впервые появилось в  начале 17 века на страницах иностранных книг по менеджменту. Это понятие стало обозначать те особые и свойственные только определенной стране способы и характер управления и руководства. Менеджмент в каждой стране формируется под воздействием ее многолетних традиций, истории и общепринятых ценностей. [3]

Прежде чем начать исследование, считаю необходимым напомнить о том, что залегло в теоретическую основу многолетнего развития немецкого менеджмента. Основоположник немецкой модели менеджмента – известный немецкий ученый, со­циолог и экономист Макс Вебер. Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, сыграла важную роль в формировании классического менеджмента. Вебер полагал, что управление в компании должно осуществляться исключительно на рациональной основе, работники должны строго придерживаться установленных правил. Формальные процедуры, контролирующие рабочий процесс, способствуют обеспечению дисциплины для достижения установленных целей. Структура организации должна представлять четкую иерархию в соответствии с полномочиями каждого работника. Подбор и продвижение служащих по карьерной лестнице проводится в соответствии с их квалификацией. Также важной чертой бюрократического менеджмента считали рациональность, требовавшую применения наиболее эффективных методов осуществления задач организации. [1] Заложенные Вебером принципы управления залегли в основу последующего управленческого опыта (и не только в Германии).

Общая характеристика современной немецкой модели менеджмента

Изучив литературу по сравнительному и практическому менеджменту и обобщив заключенную в них информацию, мы можем отнести к немецкому стилю управления следующие особенности:

• Ориентация на высокое качество и на удовлетворенность клиентов;

Немецкие компании презирают ценовую конкуренцию. Вместо этого они конкурируют на основе передового опыта в производстве товаров и услуг. Немецкий менеджер концентрируется на качестве продукта, особое внимание уделяется пожеланиям клиента. Немецкое управление чувствительно к правительственным стандартам, государственной политике и правительственным постановлениям. Фактически все немецкие продукты подвергаются немецким промышленным нормам.

• Поддержка сотрудников, развитая система обучения и подготовки кадров;

В компаниях Германии хорошо развита функция мотивации и качественная кадровая работа. Кроме подбора персонала менеджеры организуют их обучение, повышение квалификации, охрану труда. [3]. Сотрудники ждут от менеджеров больше, чем просто их доброту и внимание; они хотят, чтобы менеджеры способствовали их профессиональному развитию и настроили их на успех, мотивируя и продвигая. [9] Менеджеры немецких фирм прежде всего стремятся к созданию высочайшей производственной культуры, и для этого они сопрягают интересы компании с интересами работников. [4]

• Двухуровневая система управления;

Система управления состоит из двух составляющих: Наблюдательный совет, состоящий только из неисполнительных директоров, и Правление, образованное только из исполнительных. Данная модель четко различает функции управления деятельностью компании, которую осуществляет Правление, а контроль за работой управления ведет Наблюдательный совет.[2]

• Социальная ответственность перед сотрудниками и обществом;

Большинство немецких компаний ввело в повседневную практику обсуждение насущных проблем и вопросов относительно жизни и труда своих работников.

• Приверженность к инновациям;

Очень часто немецкие компании укрепляют свои позиции на рынке с помощью введения инноваций через закупку патентов, инвестирование в НИОКР, сотрудничество с научно-исследовательскими институтами и т.д.

• Преданность долгосрочным перспективам компании;
• Высокий профессиональный уровень и техническая подготовленность менеджеров;

Большинство немецких менеджеров, даже на старших уровнях, досконально знают как ведется работа даже на самых узких цехах компании [5]. По их мнению, отлаженный технический процесс и высокое качество продуктов имеют значительно больший вес в достижении эффективности, чем какие-либо другие факторы.

• Стремление к компромиссу при обсуждении вопросов, но при этом прямое выражение несогласия.

Но необходимо убедиться в реальном  повседневном применении приведенных управленческих особенностей в современных немецких компаниях, исследовав несколько из них.

Анализ особенностей менеджмента в крупнейших немецких компаниях «Volkswagen»

Один из самых успешных автомобильных производителей в мире, имеющий сильнейшие позиции на международной арене – концерн Volkswagen, к 2018 году планирует стать самым инновационным массовым автопроизводителем в мире. По статистике 2010-11 годов эта марка автомобилей стала самой продаваемой в мире. (рис. 1)

Рисунок 1. Статистика продаваемых автомобилей за 2010-11 год

Сотрудники этой компании обладают высокой компетентностью, поскольку в компании придается огромное значение профессионализму и высокой квалификации. [1]

Volkswagen обеспечивает сотрудникам разумное руководство и конструктивное сотрудничество, оплату, зависящую от результатов работы, большие возможности для карьерного роста. Один из важнейших элементов корпоративной политики компании – продвижение молодых специалистов, их ранняя интеграция в деловой и производственный процесс. Это позволяет обеспечить концерну конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. [2]

Компания поддерживает высокую производительность, основным условием достижения которой является хороший баланс между требованиями и способностями персонала. По этой причине, компания и не перегружает своих сотрудников, и не допускает отклонений от рабочей нормы и дисциплины. С давних пор и по сегодняшний день в компании ведется целенаправленное развитие рабочего персонала и организации труда. Корпоративная культура Volkswagen сосредоточена не только на людях, но и на устойчивости экономических и социальных целей, «корпоративной социальной ответственности».  «Декларация по социальным правам и отношениям между предпринимателями и рабочими» выражает глубокое понимание Фольксвагена социальной ответственности на основе минимальных стандартов. [3]

Компания поддерживает управление здоровьем (Health Management) – способ защитить здоровье трудовых ресурсов и тем самым повысить экономическую эффективность. Девиз: «Если Вы ожидаете качественную работу от сотрудников, Вы должны хорошо защитить их здоровье». [7]

«Daimler AG»

Daimler, как автомобильный пионер, стремится оставаться в центре инноваций и технологического лидерства еще долгие годы и десятилетия. И именно поэтому все, что делает компания, характеризуется культурой превосходства,  эффективностью и устойчивостью.

Деятельность руководителей четко ориентирует персонал на корпоративные ценности, которые заложены в основу работы. Все сотрудники действуют в соответствии с четырьмя ценностями: энтузиазм, уважение, целостность и дисциплина. Эта общая система ценностей – ключ к прибыльному росту и к стабильному успеху. (рис. 2)

Рисунок 2. Корпоративные ценности Daimler

Другой элемент корпоративной культуры компании – разнообразие. Daimler ценит всесторонний опыт и навыки его сотрудников, потому что они отражают разнообразие его клиентов, поставщиков и инвесторов. Это разнообразие продвигается в компании через гендерное равенство, международное представительство и эффективное управление поколениями трудовых ресурсов.

Корпоративная социальная ответственность – главная составляющая философии компании, именно поэтому Daimler проводит долгосрочную приверженность к образованию и обучению персонала. [4]

Daimler в настоящее время предлагает более чем 300 различных гибких рабочих графиков. Помимо полной занятости, есть различные возможности работать неполный рабочий день. Этот выбор открыт для всех сотрудников – включая менеджеров. Работа с частичной занятостью мотивирует сотрудников и способствует сбалансированным отношениям между работой и домом.

 «BMW Group»

Мы сразу узнаем машины этой компании из-за их уникального дизайна и высокого качества, BMW отражает достоинства немецкого инжиниринга [6]. С 2007 года компания осуществляет различные инициативы в соответствии с четырьмя составляющими их стратегии: Рост, Формирование будущего, Доходность и Доступ к технологиям и клиентам. [5]

BMW Group заметно отличается от других компаний не только из-за их инноваций и технических экспертных знаний в строительстве транспортных средств, но также из-за их развитой корпоративной культуры. Поддержание этой культуры и развитие ее стабильным способом чрезвычайно важно для компании.

Корпоративная культура BMW Group характеризуется ясной ответственностью и взаимоуважением. Законное поведение и честная конкуренция являются неотъемлемой частью деловой активности компании и важным условием для обеспечения ее долгосрочного успеха. Основная цель компании состоит в том, чтобы избежать рисков, которые могли бы подвергнуть опасности доверие клиентов, акционеров и деловых партнеров BMW Group.

С этой целью BMW Group основала в масштабах всей компании Организацию Соблюдения (Compliance Organization), наделенную инструментами и мерами, предохраняющими менеджеров от потенциальных правовых рисков и способствующими соблюдению законных требований на местном и международном уровне. [6]

Руководители компании стараются сохранять сильный дух в команде мотивировать друг друга, чтобы постоянно совершенствоваться и предлагать как можно более качественную продукцию. По философии компании, каждый сотрудник должен демонстрировать первоклассную работу и нести личную ответственность за успех компании, менеджеры должны служить примером для своих подчиненных. Для компании важно умение приспособиться быстро и гибко к новым проблемам для того, чтобы сохранять успех в долгосрочной перспективе.

Управление в BMW Group основано на взаимном доверии, а доверие основано на ответственности и справедливости. В компании принято выражать свое несогласие, если оно имеется, и итоговое решение всегда выводится на основе мнений всех вовлеченных. Сотрудники – самый сильный фактор успеха, и именно поэтому решения персонала очень важны.

Устойчивость и предпринимательская независимость BMW Group обеспечивается посредством долгосрочного и прибыльного роста, а также поддержанием высокой социальной ответственности. [7]

«BASF»

BASF – мировой лидер химической промышленности. Компания ведет бизнес с высокой степенью ответственности и реализует программу Responsible Care. Главенствующим условием для ведения бизнеса и получения экономической выгоды, для компании является обеспечение надежной защиты окружающей среды и техники безопасности на рабочих местах. Особое место занимает ответственность сотрудников, которая обязывает их строго придерживаться стандартов BASF. [8]

Эффективное и прозрачное корпоративное управление в компании способствует уверенности внутренних и внешних инвесторов, финансовых рынков, деловых партнеров, сотрудников и общественности в качественной деятельности компании. Функцию корпоративного управления выполняют два совета – Совет исполнительных директоров или Правление (Vorstand) и Наблюдательный совет (Aufsichstrat) (рис. 3). Совет исполнительных директоров ответственен за управление компанией и представляет BASF в деловых отношениях с третьими лицами. Совет исполнительных директоров регулярно сообщает Наблюдательному совету обо всех вопросах относительно компании: планирования, развития бизнеса, рисков и управления ими; а также договаривается с ним о корпоративной стратегии.[9]

Рисунок 3. Структура управления в BASF

Компания вводит новшества, чтобы сделать своих клиентов более успешными. Через близкое сотрудничество с клиентами и научно-исследовательскими институтами, компания связывает экспертные знания в химии, биологии и физике, чтобы создать новые перспективные решения. Устойчивость и инновации оцениваются как важные условия прибыльного роста.

Опытные и квалифицированные сотрудники во всем мире – гордость компании и большое преимущество в условиях конкуренции. И по сей день BASF продолжает строить лучшую в химической отрасли команду, предлагая превосходные условия труда и открытую лидерскую культуру, которая способствует взаимному доверию и уважению, а также обеспечивает высокую мотивацию.[10]

«Siemens»

Siemens – дружественная и открытая компания, где рабочие получают постоянную поддержку со стороны руководящего персонала. Идеи и мысли открыто обсуждаются между коллегами. Компания предлагает сотрудникам целый диапазон премий с учетом качества работы. Также есть множество планов гибкого графика и работы с частичной занятостью.[11]

Основными ценностями компании являются: ответственность, превосходство и инновация. Руководство компании считает, что доходность должна идти рука об руку с согласием с законами и постановлениями и чувством ответственности к сотрудникам и окружающей среде. Поэтому установлены четкие рекомендации для поведения сотрудников в этих областях.[12] Превосходство требует следовать по пути непрерывного улучшения, бросая вызов существующим процессам. Siemens старается мотивировать энтузиазм, изобретательность и креативность сотрудников, чтобы открыть дорогу новым инновациям.

Siemens создал стандартный процесс для управления работой и развитием всех сотрудников – Эффективный управленческий Процесс (Performance Management Process). Этот процесс создает прямую связь между стратегией целой организации и планами относительно каждого человека, он позволяет осуществлять урегулирование целей, контроль прогресса, создание диалога между каждым членом команды и его менеджером. Каждому сотруднику дают цели, основанные на их роли и ответственности в организации.  Ясная и однозначная приверженность к единству – то, что ведет компанию в продолжающемся достижении успеха в бизнесе. 

Заключение

Проанализировав особенности менеджмента в 5 немецких компаниях, мы можем убедиться в их схожести, и можно утверждать, что у немецких компаний есть определенный стиль и управления, приводящий их к невероятным экономическим достижениям. Также стоит отметить, что теоретические истоки немецкой модели менеджмента, представленные концепцией М. Вебера, и в нынешнее время лежат в основе систем управления немецких компаний, например, рациональная основа деятельности, наличие строгих формальных процедур, подбор и продвижение служащих в соответствии с их квалификацией. Черты немецкого менеджмента и сегодня остаются его сильными сторонами и значительным конкурентным преимуществом. Пожалуй, многим бизнесменам (в том числе российским) не помешало бы взять их в свой управленческий багаж.

Стоит признать, что полностью перенять стиль менеджмента, свойственный Германии (впрочем, как и любой другой стране), практически невозможно, ведь он складывался долгими годами и подстраивался под определенную культуру, традиции и экономические возможности страны.  Но, как уже было сказано, вполне осуществимо использование некоторых элементов немецкого менеджмента в своей стране и своей компании. И было бы отлично, если бы это позволило достигнуть таких же высоких результатов, как и у «мировых звезд Германии».

1. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. – Сравнительный менеджмент, 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 480 с.
2. А. Н. Асаул, В. И. Павлов, Ф. И. Бескиерь, О. А. Мышко. – Менеджмент корпорации и корпоративное управление; СПб.: Гуманистика, 2006.
3. Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – Менеджмент. Изд-во «Мастерство», 2002.
4. В. В. Травин, В. А. Дятлов. – Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. – изд. – М.: 2003.- 272 с.
5. «Путешествуя по Интернету. Культура немецкого менеджмента». – Журнал «Персонал микс» №1/2003.
6. Jean-Noel Kapferer – The New Strategic Brand Management: Advanced Insights and Strategic Thinking, 2012.
7. Bengt-Olov Wikström, Göran Hägg. – International Seminar on Corporate Initiatives in Ergonomics. («Health Management at Volkswagen» – 67 page)
8. Philip Kotler. – Marketing management: The millennium edition, 2000.
9. Marco Nink. -  Employee  Disengagement  Plagues  Germany//  «Gallup Business Journal», 2009.
10. Giardini, Angelo, Kabst, Rudiger and Muller-Camen, Michael – Human Resource Management (HRM) in the German business system: a review. Management revue, 16 (1). pp. 63-80, 2005.
11. Официальный сайт «Volkswagen» [Электронный ресурс] / http://www.volkswagenag.com
12. Официальный сайт «Daimler» [Электронный ресурс] / http://www.daimler.com
13. Официальный сайт «Siemens» [Электронный ресурс] / http://www.siemens.com
14. Официальный сайт «BASF» [Электронный ресурс] / http://www.basf.com
15. Официальный сайт «BMW Group» [Электронный ресурс] / http://www.bmwgroup.com
16.  Годовой отчет  «BMW Group», 2012 – [Электронный ресурс] http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/e/0_0_www_bmwgroup_com/verantwortung/svr_2012/BMWGroup_SVR2012_ENG_Onlineversion_130513.pdf
17. Публикация компании «Siemens», 2013 –[Электронный ресурс] / http://www.siemens.com/about/pool/en/one-siemens/siemens_ar2013_onesiemens.pdf

Все статьи автора «Bayrta»

Корпоративная Культура Bmw Бесплатно Рефераты

{"thumb_default_size":"160x220","thumb_ac_size":"80x110","isPayOrJoin":false,"essayUpload":true,"site_id":4,"autoComplete":false,"isPremiumCountry":false,"userCountryCode":"RU","logPixelPath":"\/\/www.smhpix.com\/pixel.gif","tracking_url":"\/\/www.smhpix.com\/pixel.gif","cookies":[],"userType":"member_guest","ct":0,"ndocs":"400.000","pdocs":"","cc":"10_PERCENT_1MO_AND_6MO","signUpUrl":"\/join.php","joinUrl":"\/join.php","payPlanUrl":null,"upgradeUrl":"\/contribuir?newuser=1","freeTrialUrl":null,"showModal":null,"showModalUrl":null,"joinFreeUrl":"\/contribuir?newuser=1","section":"search","analytics":{"googleId":"UA-18439311-1"}}

«Наш главный враг: история успеха»,

Глава BMW Норберт Райтхофер слишком долго работал за границей. Вернувшись в Мюнхен, он испытал культурный шок от того, как устроен бизнес компании. Но попытки что-то изменить наталкиваются на яростное сопротивление внутри BMW. Теперь Райтхофер надеется на мировой кризис: уж он-то поможет убедить рабочих и менеджеров компании в необходимости перемен

Офис председателя правления BMW Норберта Райтхофера находится на самом верху 99,5-метровой башни, символизирующей четырехцилиндровый двигатель. С высоты птичьего полета глава BMW может видеть странное чашеобразное здание. В нем располагается музей BMW, на который компания не жалеет денег. Музей — живое напоминание о тех вызовах, с которыми Райтхофер, ставший в 2006 г. главой компании, столкнулся при попытке изменить корпоративную культуру.

В начале этого года руководство BMW постановило, что работники компании должны платить за входные билеты в музей 12 евро. Среди персонала поднялся ропот. Из-за громких протестов профсоюза Райтхофер отменил это решение.

Конечно, у 52-летнего главы крупнейшего в мире производителя люксовых автомобилей хватает проблем помимо музейных билетов. Но этот инцидент ясно показывает, с каким сопротивлением он сталкивается при попытках приспособить культуру компании с 92-летней историей к все более суровым реалиям мирового рынка.

«Главный враг BMW — история успеха компании, — уверен Райтхофер. — Крайне трудно что-то менять, в ответ слышишь: «У нас рентабельность до налогообложения — 7,5% при обороте 4,2 млрд евро. Зачем что-то менять?»

Чувство необходимости

Контролирующий акционер BMW — семья миллиардеров Квандт поручила Райтхоферу повысить эффективность автопроизводства. Перед ним встали два вызова. Хотя BMW периодически отчитывается о рекордных продажах, по рентабельности она уступает конкурентам, например Daimler и Audi. А рост цен на бензин и ужесточение экологического законодательства требуют от автопроизводителей улучшения топливосберегающих технологий.

Хотя продажи машин до последнего времени показывали устойчивый рост, скоро они должны упасть: экономический спад означает снижение спроса на дорогие автомобили. Особенно остро эта проблема встанет в США, где на прибыль BMW тяжким бременем легли убытки подразделения по аренде автомобилей: ведь стоимость подержанных дорогих машин постоянно падает. Для развития компании Райтхоферу необходимо ускорить перемены в Мюнхене. Он настолько остро это осознает, что фраза «чувство необходимости» стала его личным девизом.

Для человека, перед которым стоит такая объемная задача, Райтхофер удивительно спокоен и улыбчив. Во время интервью он периодически «не для печати» отпускает колкости в адрес конкурентов. Подобное доверительное и расслабленное общение с журналистами сильно отличается от его прежней скованной манеры. Похоже, за два года Райтхофер наконец освоился на новом месте.

В конце 2007 г., принесшего BMW рекордную прибыль, Райтхоферу пришлось решить непростую задачу: как объявить персоналу в Мюнхене о радикальном сокращении издержек. План, который позволил бы к 2012 г. сэкономить 6 млрд евро (до налогообложения) и сократить 8100 рабочих мест, сделал Райтхофера объектом публичной критики и с трудом получил согласие профсоюза.

Но инвесторы посчитали план недостаточно радикальным, и после его объявления акции компании упали. Ряд аналитиков поспешили заявить, что их совершенно не впечатлило первое выступление Райтхофера перед инвесторами на road show в феврале. «Я думаю, внутри его происходит отличная духовная работа, но, как и любой другой глава бизнеса, он не может ходить по воде», — съязвил автомобильный аналитик банка Credit Suisse Арндт Эллингхорст.

Вопреки распространенному мнению Райтхофер отнюдь не новичок в деле сокращения персонала, а BMW переживает это не в первый раз. Когда в начале 1990-х гг. будущий председатель правления возглавил головной завод компании в Мюнхене, ему пришлось сократить персонал с 16 000 до 10 000 за три года. «Тогда, как и сейчас, на нас влиял слабый доллар, спад на американском рынке и промышленный кризис», — вспоминает он.

Свой среди своих

Райтхоферу все время приходится бороться с недопониманием. Он сетует, что, хотя его стратегия представляет собой нечто куда большее, нежели простое снижение издержек, сотрудники компании говорят только об этом ее аспекте. «Это крайне меня раздражает», — признается он.

Одно из важнейших изменений, начатых им, — программа BMW по экономии топлива и снижению выбросов EfficientDynamics. Это необычный шаг для компании, инженеры которой всегда конструировали мощные, потребляющие много горючего машины, пользовавшиеся большим спросом. «В нашей компании возникла сильная оппозиция, которая требовала объяснить, зачем нужна “эффективная динамика”, когда достаточно просто динамики, — вспоминает Райтхофер. — Необходимо было привить новый тип мышления».

История знает немало примеров, когда для улучшения показателей автогиганта нанимался менеджер из другой отрасли. Например, руководитель Fiat Серджио Маркьонне до своего назначения возглавлял группу SGS (компания по сертификации товаров), а гендиректор Ford Motor Company Алан Малалли был исполнительным директором Boeing. Но BMW традиционно выбирает главу из «своих». Райтхофер родился в Баварии и всю свою карьеру посвятил мюнхенскому автогиганту. В духе лучших традиций компании он обладает квалификацией инженера и опытом руководителя производства.

Райтхофер родился 29 мая 1956 г. в бывшем шахтерском городке Пенцберг к югу от Мюнхена. Вместе с женой, дочерью и домашним любимцем — гончей он живет в пригороде, далеко от модных ультрасовременных кварталов. Его лучший друг — председатель наблюдательного совета и бывший гендиректор BMW Йоахим Мильберг. Под его руководством Райтхофер когда-то защитил диссертацию в Мюнхенском университете. В 1987 г. Райтхофер решил уйти с поста научного сотрудника университета и начал карьеру в BMW, в отделе планирования ремонта.

Райтхофер отвергает все обвинения в нехватке опыта для управления международной компанией. Он напоминает о годах работы за границей, в том числе о трех годах на посту технического директора BMW в ЮАР и паре лет на заводе компании в Спартанбурге (Южная Каролина, США).

«Во время кризисов рабочие смыкают ряды»

Райтхофер восполнил пропуски в модельном ряду BMW, которые сдерживали рост компании, и занялся расширением сотрудничества с другими автопроизводителями. В частности, идут переговоры с Mercedes-Benz о разработке и производстве двигателей V12 с двойным турбонаддувом.

В какой-то мере задачи Райтхофера схожи с проблемами другого менеджера, чей офис находится всего в нескольких милях от Мюнхена, — нового главы Siemens Питера Лешера. Обоим пришлось расшевелить компанию с сильным брендом и великими инженерами.

В отличие от главы Daimler Дитера Цетше, которому приходится думать о борцах за права инвесторов и беспокоиться о возможных претендентах на его кресло, Райтхофер, которому акционеры поручили провести компанию через эпоху нестабильности, может рассчитывать на полную поддержку долгосрочных инвесторов. «Благодаря этому мы позволяем себе мыслить стратегически, — говорит он. — Естественно, мы всегда заботимся об интересах акционеров».

В ответ на спад на американском рынке BMW сократила производство в США и может так же поступить и в Европе. Заставить обстоятельства работать на компанию — самая любимая, эффективная и гибкая тактика, освоенная Райтхофером еще за годы до того, как он встал у руля BMW. «В свете последних событий [в экономике] становится ясно видно, что многие предпринятые нами шаги были продиктованы необходимостью», — говорит он.

Падение на рынках поможет Райтхоферу сделать компанию более конкурентной: рабочие стали лучше понимать, зачем компании нужны перемены. Он с воодушевлением вспоминает реакцию рабочих на его речь в конце прошлого года. Тогда он объяснил сокращение рабочих мест внешними причинами: подорожанием сырья, спровоцированным ипотекой кризисом и падением доллара. Вместо того чтобы, как обычно, выразить недовольство, рабочие зааплодировали. «Сила корпоративной культуры BMW в том, что во время кризисов рабочие смыкают ряды», — уверен Райтхофер.

FT, 5.10.2008, Антон Осипов

BMW Group - презентация, доклад, проект

Обратная связь